Игорь Авдеев,

бизнес-консультант, аналитик, эксперт по теории организации и бизнес-планирования

Что такое материальная мотивация сотрудников, зачем она нужна и насколько эффективно она работает. Рассказываем на примерах и на основе исследований мировых специалистов в области работы с персоналом.

Многие современные руководители полагают, что мотивация сотрудников уровнем дохода – это и есть, собственно, мотивация, поскольку именно деньги являются тем, ради чего люди работают. Рассуждают они при этом примерно следующим образом. У каждой личности есть потребности, которые необходимо удовлетворять. Для этого необходимы деньги, которые люди зарабатывают, продавая корпорациям свою рабочую силу.

Однако специалисты в области социальной психологии и социологии управления доказали, что это вовсе не так. Еще в середине прошлого века А. Маслоу опубликовал свою теорию иерархии человеческих потребностей, которая четко доказывала, что деньги и денежный мотиватор хорошо работают только на том этапе, когда не удовлетворены первичные потребности. Позже Ф. Герцберг научно доказал, что заработная плата как таковая вообще не может служить основной мотивацией для работы. Она всего лишь является удерживающим фактором.

Черту подвел Д. Мак-Грегор, который показал, что любая форма принуждения препятствует самореализации личности, а просто достойного вознаграждения за труд человеку недостаточно. Все эти теории давно известны, труды ученых досконально разобраны в учебниках менеджмента. Тем удивительнее, что в среде современных управляющих до сих пор приходится слышать укоренившиеся заблуждения о необходимости и возможности мотивации сотрудников уровнем оплаты труда.

Так что же, выходит, что рассуждения о разработках всяческих KPI, постановке задач по системе SMART и прочие подобные вещи лишены практического смысла? Отнюдь. Конечно, все это необходимо делать. Только надо понимать, что правильно построенные системы KPI (ключевые показатели эффективности), BSC (система сбалансированных показателей), или как бы мы их еще ни называли, не имеют никакого отношения к мотивации.

Основные причины, требующие руководителей заняться проблемой денежного стимулирования подчиненных:

•  необходимость адекватной оценки усилий каждого сотрудника по достижению целей организации и его вклада в решение общей задачи. Деньги сами по себе не являются мотиватором сотрудников. В данном случае они выполняют не менее важную функцию – позволяют справедливо измерить долю трудового участия каждого конкретного работника в общем результате.

Как правило, люди довольно чувствительно относятся к распределению премий, и поэтому важно, чтобы оно было справедливым. Хорошая система KPI позволяет добиться именно такого эффекта;

•  возможность направлять деятельность работников на достижение конкретных тактических задач. На каждой стадии жизненного цикла любой компании ее стратегические цели различны. Отличаются и тактические способы достижения этих целей. Система KPI позволяет направить усилия сотрудников на решение именно тех задач, которые важны в данный момент.

К примеру, во время сезонного спада продаж целью менеджера может быть наращивание торгового оборота, а в сезон приоритетной задачей может стать максимизация маржинальной прибыли.

Методологически процедура материальной мотивации построена на управлении по целям – методе управленческой деятельности, предусматривающем предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения.

Премирование работников по результатам достижения целей осуществляется в случае успешного выполнения работником его индивидуальных целей. Планирование проводится по принципу дерева целей сверху вниз.

Количество устанавливаемых работнику целей, как правило, должно быть не менее двух и не более пяти. При этом соотношение количества и типа целей должно соответствовать иерархии. Например, на верхнем уровне иерархии устанавливается до 3 целей, все они составляют выполнение бюджетных показателей, на нижнем уровне иерархии работнику устанавливается до 5 целей, из которых лишь одна – бюджетная цель.

Вес целей определяется в процентах. В сумме вес всех целей должен составлять 100%. Желательно, чтобы одна из целей была основной и имела вес не менее 30-40%.

Оценка результатов исполнения осуществляется отдельно по каждой из обозначенных ключевых задач. При этом исполнение задач, измеряемых качественными показателями, премируется только при 100-процентном исполнении. И это справедливо. Если, скажем, для заведующего складом запланировано проведение инвентаризации, то очевидно, что инвентаризация либо состоялась (и в этом случае положенный бонус начисляется), либо нет (тогда и платить не за что). Любая двусмысленность здесь исключается благодаря качественному характеру самой цели. Исполнение задач, измеряемых количественными показателями, принципиально может измеряться любой цифрой в пределах от 0 до 100%.

В случае непредвиденных ситуаций, возникающих в процессе исполнения утвержденных ключевых задач, они могут быть пересмотрены. Пересмотр задач допускается не позднее середины отчетного периода. При этом вес исключенной цели перераспределяется между оставшимися целями.

Так выглядят общие принципы разработки системы поощрения персонала, которых в основном придерживаются специалисты и которые по большей части не вызывают принципиальных споров либо существенных разногласий.

•  Соотношение между размером окладной и бонусной составляющей.

В некоторых компаниях размер бонуса не превышает 20% оклада. В других же фирмах оклад вообще несущественен по отношению к премии. Думается, что абсолютной истины здесь нет, да и быть не может. Многое зависит от конкретного рынка и принятых на этом рынке «правил игры».

Скажем, в риэлторском бизнесе выплата линейным сотрудникам окладов вообще является исключением из правил, чем правилом. А в бизнесах, связанных с разработкой сложнотехнических и интеллектуальных продуктов, основная часть оплаты труда работникам выплачивается именно в виде окладов.

Как бы то ни было, каждая идея имеет право на существование. Но руководителям надо понимать одну простую истину – команда, состоящая из сотрудников, готовых работать по системе «маленький оклад + большой бонус», и команда, которая может эффективно трудиться только при наличии твердого оклада, составляющего основную часть дохода, будут радикально отличаться друг от друга. Диаметрально поменять систему мотивации такой команды без потери более половины ее состава практически нереально.

•  Определение длительности бонусного периода.

Принято считать, что чем выше уровень иерархии, тем длиннее должен быть бонусный период. Для рядового сотрудника общепринятым правилом считается расчет ежемесячного бонуса. В то время как для топ-менеджмента стандартным решением считается применение квартальных и даже годовых бонусов.

Конечно, этому может быть найдено оправдание в том, что эффективность работы вышестоящих руководителей можно адекватно оценить только на длительных отрезках времени, и это соответствует действительности. Но выводы психологической науки все же говорят о том, что самая эффективная мотивация – та, которая максимально быстро следует за результатом. Чем больший временной период между трудовыми усилиями и вознаграждением за труд, тем меньший мотивирующий эффект оно имеет. И от социального статуса и должности этот эффект очень мало зависит.

Очевидно, что квартальные и тем более годовые бонусы не оказывают никакого влияния на эффективность работы руководителей, а воспринимаются ими как неизбежный атрибут должности. В такой стране, как Норвегия, например, работодатели считают нормальным и вполне достаточным для эффективной работы устанавливать топ-менеджменту оклады порядка 10 тысяч евро при полном отсутствии премиальной составляющей.

•  Определение максимальной суммы бонуса.

Подход к этому вопросу также имеет множество вариантов. Максимально возможный размер бонуса может быть принципиально ограничен некоторой верхней планкой, например определяться в процентах от ежемесячной фиксированной части оплаты труда (оклада). Альтернатива – полное отсутствие ограничения сверху, когда бонус определяется в процентах от продаж, маржинальной прибыли или суммы отгрузок за период.

Думается, что абсолютно верного метода и здесь не существует. Но крайне важно перед тем, как выбрать способ поощрения сотрудников, мысленно представить все возможные варианты развития ситуации.

Общеизвестен пример из практики одной серьезной фирмы, которая выплачивала своим менеджерам не ограниченные сверху квартальные бонусы в виде процентов от продаж. Но при этом в дилерском договоре содержалось условие о возможности возврата продукции.

Неудивительно, что менеджеры компании с удовольствием пользовались следующим нехитрым методом – ближе к концу квартала они по сговору с закупщиками крупных дилеров отгружали крупные партии продукции, а после выплаты бонусов дилеры возвращали большую часть продукции, пользуясь соответствующим пунктом договора.

Источник: Журнал Management. N 3 (47) 2018 г.