Что часто наблюдается в новом только открывшемся бизнесе (допустим, это магазин, автозаправочная станция, небольшой производственный цех)?

– руководители все время на производстве и все лично контролируют;

– сотрудники под наблюдением и старательно работают;

– все думают о клиентах, вежливо общаются;

– исправляют брак;

– никто не ворует (самое главное 😊).

Но, что происходит с бизнесом далее?

– руководитель/учредитель получил некоторую прибыль и отвлек средства и время для другой деятельности;

– руководитель уже не присутствует на производстве;

– сотрудники работают не активно, так как есть некоторая база клиентов;

– к новым клиентам относятся невнимательно, ведь есть много тем для обсуждения с друзьями, коллегами;

– конкурентов не отслеживают;

– скрывают брак;

– руководство жалуется на плохие рыночные условия, а далее бизнес продается или закрывается!

Возникает вопрос: Что делать? Что может помочь в управлении бизнесом?

Ответов на сложившейся ситуации множество, но хотелось бы остановиться на высказывании Уолтера Шухарта: «Управлять можно только тем, что можно измерить».

Следовательно:

Закономерно то, что руководители и/или учредители при становлении бизнеса начинают сосредотачивать внимание на другом бизнесе, но в рамках требований пункта 4.4.1c стандарта ISO 9001 нужно установить критерии (показатели, индикаторы) для обеспечения результативности процессов и управления процессами.

Т.е. критерии для управления без присутствия руководства;

Критерии для поиска новых клиентов;

Критерии на удовлетворение клиентов;

Критерии для контроля конкурентов;

Критерии для борьбы с браком…

Критерии, критерии, критерии …

А где взять критерии для процессов? Сколько нужно критериев? Если предприятие сертифицировано по ISO 9001, то, по логике, все ли критерии должны быть?!

На деле многое выглядит иначе. Например, в странах СНГ сертификат ISO 9001 можно купить за три дня, где «система менеджмента» дается в подарок. С другой стороны, можно построить систему и за более длительный период, и она также не будет приносить плодов, будет неэффективной или просто формальной. То же самое можно сказать и о критериях к процессам.

Очень часто при построении системы менеджмента качества критерии создаются из тех, которые всегда присутствуют, например, критерии по объему продаж, по объему производства, по расходу газа, воды, пара, электроэнергии, показателю текучести кадров, и так далее. Подобные критерии были, есть и будут всегда, и их новое документальное отображение в виде «новой системы мониторинга» ничего не даст, кроме новых бумаг. Следовательно, если мы хотим получить «критерии для обеспечения результативного функционирования процессов и управления ими», надо понять, где взять критерии.

Ответ: критерии нужно брать из самих процессов!

Но что делать, если чаще всего присутствующие на предприятиях процессы – это обычный образ работы, описанный на бумаге. Таким «маловажным» процессам, как сбыт, маркетинг, планирование, уделяется мало внимания, а производству – многие предприятия разрабатывают хорошие регламенты, подробно описывающие весь процесс производства.

Для процесса производства определяется масса важных критериев, включая скорость работы производственных линий, рецептуры, влажность, температурные режимы, нормы давления воды, воздуха, температуры нагревания и множество других критериев, к которым устанавливаются числовые показатели, диапазоны и соответствующий мониторинг и контроль. Все это осуществляется при запуске производства, куда приглашаются узкие специалисты-технологи, которые совместно с профессионалами от производителя оборудования занимаются пуско-наладочными работами.

Но и это не позволяет хорошо работать по одной простой причине – не проработаны все прочие процессы, окружающие производство. Снабжение и логистика – не могут вовремя доставить качественное сырье, и приходится походу модифицировать продукт из того, что есть. Сбыт – не может продать продукцию, дистрибьюторы не могут правильно и своевременно развести и расставить продукцию. HR-кадровики не могут подобрать нужный персонал, и порочный круг постепенно ведет к неэффективному бизнесу. Итак, что же делать с точки зрения ISO 9001?

Определить все процессы (4.4.1)!

Данная статья не рассматривает вопрос как устанавливать процессы, но ясно одно – нужно уделять внимание таким важным процессам, как маркетинг, сбыт, HR и т.д., а не только производственным. ISO 9001 не требует описания процессов, а только рекомендует разрабатывать или устанавливать процессы в виде «Плана по качеству»[1], и поэтому, если и описывают процессы сбыта или маркетинга, то описание процесса останавливается на том, как процесс обычно функционирует, и добавляют в них пару элементов от ISO 9001, как проведение анкетирования потребителей.

Следовательно, если мы описываем или строим процессы так же, как работаем всегда – то почему мы должны ожидать больший эффект от внедрения процессов? Эффект от построения процесса можно получить в случае его построения с профессиональной точки зрения, так же, как осуществляются пуско-наладочные работы по производству с использованием лучших технологов и приглашением профессиональных наладчиков от поставщика оборудования, которые владеют передовыми знаниями, технологиями и техникой. А далее на основе выстроенных процессов устанавливаются критерии, точно так же, как на производственной линии – там, где важно замерять, контролировать и регулировать.

[1] План качества. ISO 9000:2015 – пункт 3.8.9 (quality plan) — спецификация, определяющая, какие процедуры (установленная последовательность осуществления деятельности или процесса) и связанные с ними ресурсы, когда и кем должны быть применены к конкретному объекту (продукции, услуге, процессу…).

Критерии, мониторинг процессов и мотивация

О критериях, показателях, индикаторах и необходимости осуществления мониторинга процессов в ISO 9001:2015 по сравнению с ISO 9001:2008 говориться в 4 раза больше. Согласно ISO 9001 требуется:

0.3.1 …Контрольные точки для мониторинга и измерения показателей деятельности (процессов);

4.4.1 Критерии процессов (измерения, показатели, индикаторы)

7.2 Определить компетентность, которая влияет на показатели функционирования и результативность СМК;

7.3 Лица были осведомлены о выгодах от улучшения показателей их деятельности;

8.1 b) Установления критериев для процессов

8.1 d) Управления процессами в соответствии с установленными критериями;

8.4.3 Управление и мониторинг показателей деятельности внешнего поставщика

8.5.1 с) Управление процессами или их результатами (выходами) осуществляется в соответствии с критериями

9.3.2 c) Информация о показателях и результативности СМК, включая:

  1. Тенденции по показателям процессов;
  2. Тенденции по показателям деятельности внешних поставщиков;

10.1 c). улучшение показателей и повышение результативности СМК.

Критерии, например, к процессу продаж, нужно брать в первую очередь исходя из описания (в крайнем случае, понимания) процесса грамотными

«технологами» по продажам (маркетингу, HR и т.д.). Критерии в первую очередь устанавливаются на важные шаги процессов, которые обеспечат контроль над их выполнением и, в конечном, итоге повлияют на результат всего процесса.

Критерии можно представить как планку для прыжка в высоту. Слишком высока – нет смысла пытаться, слишком низка – нет необходимости стараться.

Выставление неизмеримых критериев к процессам равносильно установлению планок для спортсмена без выражения в цифрах. Кто насколько хорошо прыгнул? Кто выше, а кто ниже? Как оценить?

Итак, если мы говорим о критериях к продажам, то они должны соответствовать видам продаж, которые могут различаться по формам – продажа услуг, розничная торговля, дистрибьюция и т.д. Если правильно описан процесс по продажам услуг, и он включает в себя такие шаги, как рассылка писем, обзвон, обновление шаблонов, проведение переговоров и т.д., то все эти важные моменты можно и нужно выразить в критериях.

В качестве примера критериев, хотелось бы еще раз продемонстрировать частично наши критерии процесса продаж по обучению(см. таблицу 1).

Насколько полезны вышеуказанные критерии для процесса продаж услуг обучения? Стандарт не говорит, сколько критериев должно быть, и как часто и через какие промежутки времени мы должны осуществлять мониторинг процессов (контроль по критериям). Если подойти формально к выполнению данных пунктов стандарта, то мониторинг можно осуществлять и раз в год, но какой эффект это даст? Сможем ли мы определить «Тенденцию по показателям процессов»[2], вовремя предпринимать корректирующие или предупреждающие действия при таком подходе?

В нашей организации большинство из вышеперечисленных критериев по продажам находится под мониторингом, и с целью контроля над процессом руководитель отдела докладывает и защищает достигнутые результаты на ежемесячной основе (см. таблицу 2).

Все критерии рассчитываются в процентном соотношении к нормативу и затем высчитывается достигнутый процент всего процесса. Таким образом, в январе результат процесса составил 80%, феврале – 91%, марте – 90%, и т.д.

В качестве примера хотелось бы еще раз поделиться опытом, как критерии могут влиять на мотивацию, так вот, в нашем случае в зависимости от достигнутого результата процесса все участники процесса продаж получают премию. Следовательно все заинтересованы в достижении критериев, и процесс работает результативней и эффективней.

Кроме того, все сотрудники хотят, чтобы заработная плата росла каждый год, ведь сотрудники повышают свою компетентность, многое знают и умеют делать, становятся как бы не заменимыми. И на самом деле, благодаря накопленному опыту с каждым годом они улучшают навыки в своей работе, могут выполнять свои обязанности быстрее, эффективнее, легче, но для повышения заработной платы должны быть соответствующие финансовые средства, а где их брать? Ответ на этот вопрос мы также нашли в критериях процессов. Так как сотрудники становятся более компетентными и с более отточенными навыками в работе, то мы приняли решение повышать ежегодно планки критериев, и если мы поднимаем все критерии к примеру на 10%, то мы и легко повышаем заработные платы на 10%! В результате сотрудники вместо того, чтобы расслабиться и играть на компьютере «Солитер» в свободное время или общаться с друзьями коллегами, становятся более мотивированы на достижение новых усложненных критериев и, следовательно, повышают результативность и эффективность процессов.

На самом деле, о системе критериев в рамках стандартов ISO имеется мало информации. Наиболее распространенная методика построения критериев в различных учебных материалах рассматривается с использованием схемы 1. Данная теоретическая иллюстрация полностью совпадает с применимой нами моделью критериев.

Хотелось бы также обратить внимание, что у государства тоже есть система критериев, и в одном из документов «О программе мер по углублению и расширению масштабов реформ в экономике на период 20XX-20XY…» были определены 47 критериев для мониторинга масштабов либерализации и модернизации экономики, уровня формирования в стране делового климата по форме, указанной в таблице 3.

При внимательном рассмотрении наименований столбцов данной таблицы, можно увидеть схожесть данной методики с вышеуказанной иллюстрацией, и это еще раз говорит о том, что ISO 9001 содержит в себе замечательные инструменты, которые созданы на опыте крупных передовых компаний мира, а также, если можно так выразиться – на опыте самых сложных и тонких видов бизнеса, как государство!

[2] ISO 9001:2015, пункт 9.3.2 c) Информация о показателях и результативности СМК, включая:  «Тенденции по показателям процессов».