Марина Вишнякова

управляющий партнер РМ ТЕАМ

Правильная мотивация менеджеров позволит поднять эффективность их работы, оптимальнее решать цели компании. Рассмотрим основные методы мотивирования и построения системы мотивации на основе KPI.

Мотивация персонала многими работодателями воспринимается как неизбежный расход ресурсов, которых на это тратится обычно немало. Оценить эффективность этих вложений достаточно сложно, поскольку не прослеживается прямая связь между премированием и ростом производственных показателей. Более того, чрезмерно увлекаться материальным стимулированием персонала опасно, так как возникает эффект «сытости», который проявляется в снижении мотивации к труду. Стоит помнить, что за деньги нельзя купить полную лояльность сотрудников.

Мотивирование должно побуждать сотрудников к достижению целей, поставленных перед компанией. Из этого вытекает два вывода:

• цели компании должны быть определены;
• цели персонала должны быть систематизированы.

Только при соблюдении этих условий система мотивации персонала будет эффективна.

Некоторые российские бизнесмены намеренно не оглашают задачи, стоящие перед персоналом, и цели предприятия. Это, по их мнению, позволяет погрузить сотрудников в ситуацию неопределенности и отобрать только самых сильных сотрудников. Однако это скорее говорит о некомпетентности управленца. В итоге возникает противоречие между системой мотивирования персонала и наиболее популярными принципами управления. При отсутствии адекватной системы мотивирования персонал управляется на основе интуитивно принимаемых решений. В этом случае действует Закон понятийного оперативного управления, который гласит: время эффективности действия понятийного решения обратно пропорционально времени, затраченному на его создание.

То есть чем больше времени уходит на обсуждение понятийного решения, тем меньше будет срок его применения. Объяснение этого таково: спонтанное принятие мер привязано к конкретной ситуации. Длительное обсуждение спонтанных решений часто лишено смысла, поскольку ситуация быстро меняется. В управленческом смысле полное отсутствие плана намного хуже, чем плохой план. Планирование позволяет четко структурировать задачи и цели для сотрудников.

Настройщик рояля возвращает гармонию инструменту. Он ничего не добавляет и ничего не убирает, он просто возвращает гармонию.

Кристоф Вильгельм Гуфеланд.

В теории мотивирования персонала существует три закона, которые управляют побуждениями сотрудников.

Закон эффекта

Действия людей наиболее эффектны в случаях, когда они уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели. Чем больше уверенность менеджера в том, что определенная последовательность действий приведет к достижению цели, тем эффективнее он работает.

На практике в мотивационной схеме это означает расстановку реперных точек и контроль по ним. Если действия работника соответствуют основному направлению, он премируется. В случае отклонения от правильного курса – необходима корректировка. При этом важно проводить промежуточные итоги.

Одна из наиболее распространенных управленческих ошибок – компания выдает негативную реакцию при отклонении персонала от заданного курса, поощрения же не производится.

Закон Врума (он же теория ожидания Врума)

Он гласит, что мотивационный эффект максимален, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени.

Например, если опытный менеджер за свои заслуги ожидает денежную премию и грамоту, а начальство дарит ему вместо этого поездку в Италию за счет компании на ту же сумму, то вопреки ожиданиям мотивационный эффект будет ниже. Топ-менеджерам важно не только финансовое поощрение, но и получение публичного признания, выделения среди остального персонала.

Делегировать «разговоры по душам» кому бы то ни было (а только в таких беседах открываются истинные чаянья) – довольно распространенная управленческая ошибка.

Во-первых, потому, что для топ-менеджеров подобный доверительный разговор может быть мотивирующим только в том случае, если с ними общается руководитель более высокого ранга, – тот, в чьей власти выделить данного менеджера из общей массы (то есть генеральный менеджер) и удовлетворить его ожидания.

Во-вторых, делегируя эту часть неформального управления, генеральный менеджер как бы делегирует свою экспертную власть, свою управленческую «корону», что обычно невозможно в принципе, так как связано с конкретной личностью. А если все же такое делегирование происходит, то в компании – с подачи генерального менеджера – заведется «серый кардинал», который, как правило, лоялен только самому себе и действует исключительно в собственных интересах…

Закон справедливости

Сотрудники работают наиболее эффективно в случаях, когда считают распределение поощрений справедливым. Соблюсти этот закон сложнее всего, поскольку он связан с оценочной системой самого менеджера. Если работник считает вознаграждение необоснованно заниженным, эффективность его работы значительно снижается. Но при этом, если менеджер считает премирование необоснованно завышенным, его эффективность так же падает. Таким образом, задача управленца «попасть» в эту вилку вознаграждения, которую менеджер внутренне сам для себя разработал.

Этот закон особенно важен для расчета общего компенсационного пакета менеджера, который включает постоянную и переменную части. Под постоянной частью понимается оклад. Он диктуется условиями рынка труда. Переменная часть (бонус или премия) и есть мотивация, поскольку она завязана на конкретных достижениях менеджера, она должна закреплять правильное рабочее поведение.

Не существует точной формулы по оптимальному расчету переменной части. Стоит лишь упомянуть, что прибавка начинает рассматриваться персоналом в качестве весомого мотивационного аспекта, если ее размер составляет от 20 до 40 % от дохода. Для коммерческих подразделений соотношение оклада и премии может выражаться пропорцией 20/80 или даже 10/90. Для более консервативных подразделений оно равно 80/20. Данная пропорция определяется большим количеством факторов: отраслью, историей компании, особенностями региона, положением менеджера в иерархии.

Чем выше положение сотрудника в компании, тем меньше роль материального премирования. В этом случае упор стоит делать на нематериальную стимуляцию.

С нематериальными стимулами даже пример привести сложно, не то что разработать эффективную систему. Зато если это удается, эффективность всего предприятия растет в разы.

К примеру, в одной компании было принято награждать женщин-менеджеров за промежуточные достижения букетом, составленным из их любимых цветов (как уж узнали о любимых цветах – коммерческий секрет предприятия!). В результате в период кризиса 98-го года, когда на других предприятиях отрасли (парфюмерия и косметика) текучесть кадров подскочила до 80 %, на данном предприятии она составила около 30 %.

Еще один пример нематериальной мотивации, способствующий удерживанию сотрудников, связан с организацией на предприятии комплексного медицинского кабинета при одновременном наличии хорошего спортивного зала и поддержке прочих элементов здорового образа жизни у персонала. Текучесть квалифицированных кадров на предприятии остается низкой – даже при попытке прямого хантинга со стороны конкурентов.

И в первом, и во втором примерах персонал откликался на видимое проявление заботы со стороны руководства компании. Однако при необходимости весомых материальных вложений в (как бы) нематериальную часть мотивации (как во втором примере) мы рекомендуем внимательно считать экономические показатели отдачи.

Этот вопрос нередко встает перед руководителем предприятия, который понимает, что команда топ-менеджеров «остыла», ее производительность все ниже, но при этом она обросла заместителями и средств потребляет все больше. Заменить «топа» непросто. Считается, что замена четверти верхней управленческой команды в течение года является критичной для существования компании.

«Хорошая новость» для многих российских компаний – там редко встречаются реальные топы. То есть, люди, мыслящие категориями всего бизнеса, берущие на себя ответственность больше, чем просто за свой функционал, и обладающие для этого достаточными профессиональными компетенциями.

Довольно часто в российских компаниях все настолько зависит от первого лица, что смену декораций вокруг него не замечает ни рынок, ни клиенты, ни сотрудники. Однако, если все же система управления правильная, и умных голов в компании больше, чем одна, надежда на оживление уставшего топа заставляет руководителя искать разные подходы.

И тут есть забавная мифология, которой хотим поделиться.

Вопрос «чем мотивировать того, у кого уже все есть», с нашей точки зрения, – былина. Чем отличается быль от былины? Быль – это история, случившаяся один раз, а былина – это повторение истории многократно c искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в жизни автора не встречался, это былина.

Другое дело, что многократно встречались ситуации, когда, с точки зрения владельца бизнеса или директора по персоналу, у топ-менеджера, присутствующего на предприятии, «уже все есть».

Это напоминает анекдот о золотой рыбке: рыбак выловил золотую рыбку и говорит: «Рыбка, я хочу, чтобы у меня все было». А рыбка отвечает: «Рыбак, так у тебя все было». Он говорит: «Ты не поняла, я хочу быть свободен», а рыбка: «Рыбак, ты свободен».

Система побудительных воздействий, которая заставляет персонал, в том числе топ-менеджеров, добиваться реализации личных целей (материальных благ, наращивания личного бренда, самореализации) через достижение общих целей компании – это и есть правильная система стимулирования. Существует заблуждение, что мотивация персонала возможна только деньгами. В итоге система подменяется фондом оплаты труда, который делится между сотрудниками в зависимости от их должности. Этот метод не способствует решению личных задач топ-менеджера и реализации целей предприятия.

По мере развития человека растут и его потребности, меняется его уровень жизни и притязаний. Возникает ситуация, при которой руководитель не знает потребности и мотивы своего персонала, а значит, воздействовать на него может лишь случайным образом. Вероятность ошибки в этом случае достаточно высока, особенно при завышении роли денежного премирования. Практически неизбежно возникает «эффект сытости».

В роли других причин снижения мотивации у топ-менеджеров стоит назвать:

• гарантирование высоких доходов вне зависимости от результата работы. Если KPI сотрудника не привязаны к его целям, то они не имеют фактической стоимости. Это тупик, в который собственники загоняют себя сами;
• отсутствие моральных стимулов. Обычно на входе топ-менеджер и руководство договариваются о «правилах игры». Но как только менеджер приступает к работе, иногда начинаются шаги в обратном направлении. Вместо реальной власти топ-менеджеру часто передают лишь ее атрибуты (красивый кабинет или машину), однако сам он не играет важной роли в жизни компании.
• оценка по своему опыту. Поговорка гласит – не суди по себе. Определяя мотивы и потребности сотрудника, руководство часто опирается на собственный опыт, что может привести к серьезным ошибкам.

Между решением важных и срочных задач управленцы часто сосредоточены на последних. Они стремятся справится с проблемами, которые привыкли решать изо дня в день. При этом никто не отрицает важность построения системы мотивирования топ-менеджеров и остального персонала, но ведь все остальные задачи нужно решать как можно скорее. В итоге продолжает работать старая схема, которая и может являться причиной части проблем компании.

Допустим, у компании есть система целей, процессов и проектов с привязанными к ним непротиворечивыми KPI. Составлены стратегические карты для менеджеров, которые основаны на стратегической карте компании, к которым тоже привязаны цели и KPI. В этом случае система мотивации менеджеров может быть настроена на KPI.

Всех менеджеров по уровню их ответственности за достижение целей и эффективность процесса можно разделить на три группы:

• заказчики – они ставят задачи. Клиент компании формулирует проблему и желаемый результат. Далее менеджер-заказчик выделяет некий ресурс на решение этой задачи;
• владельцы процесса – они организовывают сам процесс решения задачи. При этом используется ресурс, выделенный «заказчиком». Менеджер – владелец процесса же планирует работы, управляет исполнителями, отчитывается о результатах;
• исполнители – непосредственно исполняют указания владельца процесса. Каждый исполнитель отвечает за свой узкий участок и не несет ответственность за общий результат.

В управленческом понимании команда – это группа специалистов, деятельность которых направлена на решение общих задач путем выполнения индивидуальных показателей (KPI).

KPI, основанные на технологии BSC (Balanced scorecard, сбалансированная система показателей), являются индикатором качества индивидуальной работы, способствуют фокусированию сотрудника на собственных целях, которые вытекают из общих задач компании. Так владелец процесса видит всю задачу целиком, от постановки до конечного результата. Заказчик также видит весь процесс, но в зоне его ответственности лишь обеспечение ресурсов. Исполнители видят лишь узкий участок, их деятельность – решение конкретной задачи.

В идеальном случае KPI целей со стратегической карты компании должны быть отражены в KPI владельцев процесса. А KPI менеджеров-исполнителей должны коррелировать с KPI владельцев процессов.

Под проектными KPI понимают ожидания от менеджера, который в свою очередь ставит задачи участникам проекта так, чтобы их показатели не входили в противоречие с его собственными.

Целевые KPI – индикаторы приближения к достижению цели. Они могут отвечать на вопросы: «А скоро ли цели достигнем?», «Как именно скоро цели достигнем?», «Достигли мы цели или нет?», «На сколько процентов мы достигли цели в данный момент времени?» и др.

Процессные KPI – показатели эффективности процесса. Они должны отвечать на вопросы вроде этого: «Можно ли сделать дешевле, но при таком же уровне качества?».

Общая система KPI должна включать в себя целевые и процессные показатели, поскольку перед владельцем процесса стоит задача получить результат, но при этом добавить эффективности процессу.

Сколько KPI должна включать система мотивирования? Единого ответа на этот вопрос нет. Все зависит от сложности бизнес-процессов компании и ее размера. По опыту система, построенная на KPI, будет управляема, если количество верхних показателей в стратегической карте компании будет от 25 до 50. Система мотивирования для менеджера должна включать от 2 до 5 показателей. Чем выше позиция сотрудника в иерархии, тем больше должно быть показателей (4-5). Чем ниже, тем показателей меньше (2-3).

Чтобы отделить важные и срочные показатели необходимо руководствоваться Законом Парето «80/20», по которому 20 % усилий обеспечивают 80 % результата. Именно поэтому из всех KPI в схему мотивирования менеджеров стоит включить лишь критичные. Это вовсе не значит, что всеми остальными показателями можно пренебрегать, они могут стать условием выплаты премии за показатели в полном или неполном объеме.

Значимость конкретных KPI в достижении цели или оптимизации процесса регулируется весом показателя.

Сумма весов всех KPI должна быть равна 1 или 100 %.

Веса расставляются экспертным путем, обычно при согласовании целей и показателей между постановщиком и исполнителем.

Приведем пример:

отдел маркетинга решает задачу: «Повысить узнаваемость и привлекательность бренда». Без привязки KPI сотрудники просто оклеивают все рекламой. Если же разработано три разумных KPI с привязкой к данной цели и правильно настроены их веса, то действия сотрудников будут более эффективны. Предположим, внедрено три KPI:

1 – количество новых клиентов, обратившихся в компанию за определенный период;

2 –количество потенциальных клиентов, осведомленных о деятельности компании;

3 – количество поставщиков, предоставивших эксклюзивность.

Если компания на рынке недавно, то KPI1 и 2 будет назначен самый большой вес. Например, для KPI1 – 0,5; для KPI2 – 0,4; для KPI 3 – 0,1.

Через несколько лет при активном развитии компании возникает необходимость упрочить положение на рынке и выдавить конкурентов. В связи с этим вес KPI 3 поднимается. В итоге получается следующая картина: для KPI1 – 0,4; для KPI2 – 0,2; для KPI3 – 0,4.

Пример показывает, что при правильном построении KPI не нужно радикально менять систему мотивирования, достаточно изменить веса.

Вносить изменения слишком часто не следует, поскольку персоналу требуется время, чтобы привыкнуть к ним. На привыкание к новым правилам в среднем уходит от 3 до 6 месяцев.

Чтобы привязать мотивирование к системе KPI необходимо:

• каждому KPI назначить пороговое значение – при недостижении этого минимума бонус по данному показателю не выплачивается;
• определить размер денежного фонда, который распределяется за достижение целевых значений KPI, это может быть процент от прибыли;
• определить  KPI, которые настолько важны, что невыполнение их пороговых значений существенно отражается на всех других показателях. Такие KPI называют блокирующими. При недостижении порогового показателя такого KPI  бонус не выплачивается или радикально снижается, несмотря на достижение остальных KPI.

Перечислим основные опасности, которые важно учесть при разработке системы мотивирования, настроенной на KPI.

• Риск разработать множество KPI, которые не поддерживаются системой учета и не могут быть включены в систему мотивирования, поскольку их невозможно рассчитать.
• Проблема правильного назначения ответственного за процесс (владельца процесса). Им должен быть конкретный сотрудник, а не коллектив. Если за цель отвечает более одного работника, ее стоит разбить на конкретные задачи.
• Не забывайте про правило 80/20 – необходимо выбрать наиболее значимые показатели для включения в систему мотивирования.
• Система должна разрабатываться с привязкой к существующим решениям. Персонал должен видеть последовательность и преемственность своих действий, которые они предпринимали до внедрения новой системы, и тем, что они должны делать с ее введением.
• Негативно сказывается растягивание сроков внедрения новой системы мотивации в связи с процедурами согласования и утверждения. На разработку и внедрение следует отводить не более полугода, иначе люди остынут.
• Нельзя использовать неполную систему целей, которая становится причиной неполной системы KPI.
• Веса KPI должны быть определены верно.
• Непроведение верификации дерева KPI может быть причиной наличия в системе противоречивых показателей.
• Неверное распределение полномочий и ответственности между сотрудниками.
• KPI внедрены без разбора для всех сотрудников, в том числе для тех, которых можно мотивировать по коротким целям и результатам. В этом случае система мотивация перегружается, менее управляема, соответственно, менее эффективна.
• Внедрение системы не полностью, без системы мониторинга. В этом случае у персонала может сформироваться стойкое неприятие нововведения.
• Внедрение переменной заработной платы влечет за собой изменения в способе мышления персонала, который не привык к корреляции размера зарплаты с внесенным вкладом. Решение этой проблемы требует внимательного отношения к корпоративной культуре, адаптации регламентов и традиций.

В качестве заключения стоит сказать, что метод KPI и построенная на его основе схема управления – это хороший инструмент, позволяющий наладить систему управления, но первоначально надо эти цели определить, а систему управления иметь!

Журнал Management. N 1 (41) 2017 г.

Понравилась статья? Появились вопросы? Напишите нам!