Cтратегический менеджмент был признан высшей областью управленческой деятельности в 90-х годах прошлого века.

Стратегическое планирование разделяется на две части: во-первых, определение и формулировка целей и задач компании; во-вторых, разработка плана действий или движения организации в части осуществления избранной стратегии развития.

Сама суть разработки стратегии в том, что у вас должны быть видение и контроль внешней среды. 

Последовательность организации стратегического планирования включает следующие этапы:

1. Подготовка к планированию;

2. Формулировка или уточнение контекста компании, миссии и видения, политик;

3. Сбор информации о деятельности организации;

4. Формулировка стратегии и определение приоритетов;

5. Написание стратегического плана;

6. Написание планов деятельности на год;

7. Разработка системы мониторинга и оценки деятельности.

В профессиональной литературе вы можете встретить другое количество этапов или другие их названия. Но общий принцип при этом остается неизменным. Он гласит, что любое планирование должно основываться на конкретных выводах, собранной ранее информации о текущей ситуации внутри компании: людских и финансовых ресурсах, управленческих навыках, техническом обеспечении, репутации и пр. 

Организация существует не в вакууме. Действующие вне ее процессы создают возможности или ставят перед руководителями сложные задачи. Руководители должны выявлять и отслеживать основные тенденции, оценивая и сравнивая положительные и отрицательные влияния на различные аспекты функционирования организации. 

В качестве примера рассмотрим возможный вариант построения стратегического плана компании. 

Таблица формируется в зависимости от выбранных для рассмотрения на текущий год (или определенный вами период) областей деятельности предприятия:

1. Устойчивое развитие. С понятием «устойчивость» тесно связано понятие «равновесие». Это аспекты деятельности, которые обеспечивают рентабельность производственно-коммерческой деятельности компании.
2. Интегрированная система менеджмента качества.
3. Производственная среда.
4. Охрана труда.
5. Операциональная деятельность.
6. Персонал, представители.
7. Обучение.
8. Ресурсное оборудование, инструмент.
9. Инфраструктура предприятия.

В каждой из областей указывается сжатая, в структурированной форме информация о положении дел по конкретному вопросу в рассматриваемый период. Это могут быть основные достижения и проблемы, видение перспектив и оценка имеющихся показателей развития в данной области деятельности предприятия. 

Нередко руководители крупных компаний, не имеющие возможности контролировать все бизнес-процессы лично, оценивают текущую ситуацию по финансовым показателям. И это может стать роковой ошибкой.

Например, финансисты доложили руководству о том, что финансовые показатели увеличились на 20 %. Казалось бы, все отлично и ситуация развивается в положительном ключе. Но при детальном анализе оказывается, что маржинальность по А-продуктам уменьшилась, некоторые дилеры ушли к конкурентам, а доля брака осталась на прежнем уровне. 

Для принятия продуктивного решения каждому руководителю необходимо иметь представление о большем количестве информации и не ограничиваться только финансовыми показателями.  

Что нужно знать на начальном этапе стратегического планирования: 

• количество контрактов, 
• число постоянных клиентов, 
• уровень удовлетворенности потребителя продукцией, 
• сколько времени уходит на выполнение заказов, 
• доля брака, 
• уровень текучести кадров и пр. 

Поэтому очень важно акцентировать внимание на описание текущей ситуации, что позволит понять, насколько глубоко потребуется прорабатывать мероприятия по улучшению, правильно установить ответственных за реализацию плана, временные рамки мониторинга процессов.

S – конкретность. Цель должна быть сформулирована максимально конкретно и в глагольной форме (разработать, внедрить, обеспечить, увеличить, взаимодействовать, контролировать и т. д.).

М – измеримость. Цель дает четкое представление о результате, который необходимо достигнуть. Поэтому цель должна поддаваться количественной оценке. Для «оцифровки» результата можно использовать следующие системы измерения: 

• количественная (штуки, случаи, тонны и т. д.),
• процентная (0-100%),
• бинарная (да / нет, документ утвержден / не утвержден и т. д.).

А – достижимость. Наша основная цель должна быть достижимой в реальных условиях. Но не автоматически, а после неких усилий. В противном случае теряется смысл самого планирования. 

R – согласованность. Цель должна относиться к профессиональной деятельности в зоне ответственности и полномочий руководителей подразделений и в то же время быть связанной с задачами предприятия в целом.

Т – определенность во времени. В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения. При этом при определении срока используется принятая система постановки дат, например «05.11.2018». Это позволяет однозначно определить день завершения проекта. Некорректно «в первом квартале». Корректно «31.03.2018». 

Затем описываем результат. Представляем его в виде четкой конкретной информации либо в цифровых показателях того, что мы должны добиться. Пишем в настоящем времени. Написанное должно звучать так, как будто мы уже достигли этого результата.

Действие – это конкретные мероприятия, направленные на осуществление какой-либо цели. Для достижения одной цели, возможно, необходимо продумывать несколько мероприятий. 

Индикатор – это указатель. Измеримая мера, которой мы должны оценить положение или ситуацию. Индикатор может быть измерителем, мерилом, числом, фактом, мнением или суждением.  Все факторы, важные для управления предприятием, должны быть так или иначе измеримы и представлены в виде показателей (индикаторов). 

Ресурсы – средства и возможности для реализации услуг: человеческий труд, информационные, материально-технические, временные, финансы, ценности, запасы и т. д.

Бюджет. В стратегическом плане фиксируются предполагаемые расходы предприятия на осуществление запланированных действий, сформулированные в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, контроля в процессе реализации целей.

Даже когда стратегический план готов и радует представителей и руководителей организации, он не будет работать, если не выстроить систему оценки результатов деятельности. Оценка выполнения в примере представлена поквартально и за год. Фиксация степени выполнения того или иного мероприятия, реализация того или иного действия осуществляется с использованием цвета.

Полную версию статьи можно прочесть в N 1 (45) 2018 г. Журнала «Management».

Название статьи: «Основные этапы и элементы стратегического планирования».

Автор: Ирина Лукашук, менеджер по персоналу ТОО «ТемиртауЭлектроМонтаж», внутренний аудитор системы менеджмента качества по ISO 9001:2015.