KPI vs Моджо

Такой KPI нам не нужен, или Рассказ о том, что можно управлять, не измеряя

В журнале «Management» мы достаточно часто публикуем статьи о KPI – ключевых показателях эффективности, т.е. критериях. Все авторы соглашаются с тем, что ключевые показатели есть основа стратегического развития и долгосрочного планирования.

Но система критериев время от времени встречает и противников, как говорится, «редко, но метко». Лиз Райан, коуч, основатель и СЕО консалтинговой компании Human Workplace в своей статье «Такой KPI нам не нужен, или Рассказ о том, что можно управлять, не измеряя» пытается доказать, вернее, убедительно высказаться против системы измерений показателей деятельности.

А что она предлагает взамен системы KPI? Мы это узнаем, прочитав эту интересную статью.

KPI: все «За» и «Против»!

Cтатья «KPI: все “За” и “Против”!» Риада Ибрагимова, директора CERT Group по международному развитию, главного аудитора в четырех органах по сертификации, является, по существу, апологией систем, основанных на критериях, и содержит детальные ответы на все претензии, предъявленные к KPI в статье Лиз Райан.

«Попробуйте в производственном процессе ничего не измерять – ни скорость линии, ни давление воздуха, газа, воды, температурные параметры, ни параметры продукции, и все оставить на откуп «воодушевлению», «честности», «миссии», «доверию» и т.д. Каким будет результат?», – спрашивает автор, выступая за разумный подход при выборе инструментов и методов управления.

Если менеджмент предприятия в качестве инструмента выберет систему KPI, то он должен понять, что сможет определить лучше свои стратегию и бизнес-цели. В конце концов, KPI изначально это инструмент, а использовать его эффективно или нет – выбирает менеджмент!

Моджо: Как его достичь, сохранить и вернуть в случае потери

И, наконец, столь обожаемое противниками систем KPI явление, как Моджо. Хотя слово «Моджо» пришло из африканской магии, где оно означает самый главный амулет, обладающий волшебной силой, современные бизнес-гуру, например, Маршалл Голдсмит, один из самых известных бизнес-наставников в мире, используют это понятие, как целую концепцию управления.

В его статье «Моджо: Как его достичь, сохранить и вернуть в случае потери» разъясняется, что такое Моджо, как его оценить индивидуально, из чего оно состоит, что для него полезно, а что вредно и т.д.

Особенности создания и внедрения систем менеджмента знаний

Статья Константина Павлова, старшего преподавателя Белорусского национального технического университета, является продолжением серии статей под названием «Система менеджмента знаний».

В предыдущей статье была рассмотрена хронология развития понятий «знания» и «менеджмент знаний» в международных стандартах ISO серии 9000, а также определено место системы менеджмента знаний (СМЗ) в общей системе менеджмента организации и предложены ряд подходов для формирования СМЗ организации.

В этой статье будет рассмотрен опыт реализации СМЗ – модели систем со своими спецификами, основанными на анализе различных источников и имеющими различные подходы, модели, методы и особенности создания и внедрения СМЗ в организациях разных стран.

Менеджер по качеству и ИТ-департамент: «битва титанов» или взаимопомощь?

Сегодня компании, благодаря информационным технологиям, могут оказывать услуги своим клиентам быстрее, качественнее и надёжнее. Увеличиваются расходы на содержание ИТ-подразделений, осуществляются проекты все дороже, сложность используемых систем требует все новых и новых специалистов для их обслуживания.

Любовь Дубовицкая, к.ф.н., действительный член Российского отделения международной ассоциации BPM профессионалов (ABPMP), в своей статье «Менеджер по качеству и ИТ-департамент: «битва титанов» или взаимопомощь?» рассматривает как мышление и цели ИТ-специалистов не вписываются в существующую на предприятии систему менеджмента качества и концепцию постоянного улучшения.

В статье автор приводит ряд трудностей, с которыми сталкивается менеджер по качеству в организации при работе с ИТ-отделом. Но прежде чем утверждать, что ИТ-подразделение «вставляет палку в колеса», необходимо убедиться в том, что основы и принципы менеджмента качества внедрены и работают в каждом отделе компании.

Почему не работают должностные инструкции?

Для чего существуют в организации должностные инструкции? Нужно ли стараться поместить в данный документ максимальный перечень обязанностей сотрудника? Все верно, таким образом можно написать действительно работоспособный документ, но практика показывает, что большинство предприятий подходят к вопросу создания должностных инструкций формально, для галочки.

Наш постоянный автор – Виктор Лучков, член Гильдии маркетологов России, в своей статье «Почему не работают должностные инструкции?» утверждает, что если подойти к вопросу системно и с головой, то должностная инструкция может стать практичным и полезным инструментом управления, который точно определит все требования работодателя к сотруднику и будет основой для его мотивации.

Вовлеченность, или Когда работнику не всё равно

Как вы определяете, вовлечены ли ваши сотрудники, или нет? Какая часть сотрудников положительно отзывается на инновационные инициативы руководства и энергично берется за реализацию новых задач, а какая – старается быть «тише воды, ниже травы»? Скажете, что это не критично, мол, у них есть функции и критерии? А вот и нет.

Статистика неумолима: исследования глобальной консалтинговой компании в области управления Hay Group показывают, что подразделения с высокой вовлеченностью персонала приносят на 43% больше дохода, чем подразделения с низкой вовлеченностью. Заинтересовались?

Подробно читайте в статье «Вовлеченность, или Когда работнику не всё равно» Антона Краснобабцева, бизнес-тренера, управляющего партнера тренинговой компании Key Solutions, эксперта в области управления людьми.

Ошибки менеджмента, приведшие к краху мировых компаний

Можете ли вы сказать, что объединяет такие мировые компании, как Nokia, Arthur Andersen, Enron, Metro-Goldwyn-Mayer, Kodak? Вы правы, ответ выведен на заголовке. Кроме того, как перечисленные компании некогда были мировыми лидерами своих отраслей, они в конце концов оказались в стадии банкротства из-за непростительных просчетов менеджмента.

Вывод от прочтения статьи «Ошибки менеджмента, приведшие к краху мировых компаний» напрашивается само собой: любой компании мало добиться успеха, необходимо еще уметь и удержать, правильно воспользоваться конкурентным преимуществом, не допускать непростительных ошибок в менеджменте. Жизнь показывает, что даже очень крупные компании не застрахованы от краха, если игнорируют правила бизнеса и допускают просчеты в менеджменте.

Об управлении рисками

Начиная с 2015 года в новую версию стандарта ISO 9001 официально введено новое понятие «риск-менеджмента». Что это такое и как действовать компаниям в связи с нововведениями – мы уже обсуждали на страницах журнала менеджмент. Но детально понятия «риска» и «риск-менеджмента» не обсуждали.

Восполнить пробел в своей статье «Об управлении рисками» решил наш новый автор – Камбар Саидов, аудитор Службы внутреннего аудита одного из предприятий «General Motors» в СНГ.

Также в рубрике «Риск-менеджмент» к вниманию читателя мы представляем статью «Профессия: риск-менеджер» Дианы Балашовой, менеджер по развитию IBDC. В статье обсуждается, какими именно задачами руководствуются риск-менеджеры, каковы основные требования к кандидатам на позицию риск-менеджера в российских компаниях, сколько сегодня платят специалистам по риск-менеджменту.

Хотите, чтобы клиенты покупали у вас снова и снова?

По статистике, продажа товара уже знакомому клиенту обойдется в семь раз дешевле, чем привлечение нового. Часто покупатели не возвращаются просто потому, что забывают о вас. У старого клиента уже есть доверие к вам, он знает, чего ожидать, ваши продавцы прилагают меньше усилий, чтобы убедить такого клиента совершить покупку. Однако этого невозможно добиться до тех пор, пока вы не станете систематически работать с клиентами.

В статье «Хотите, чтобы клиенты покупали у вас снова и снова?» автор – Равшанбек Хонниёз, бизнес-консультант компании «MCartele», – рассказывает, как улучшить работу с клиентами и стимулировать клиентов, чтобы они покупали у вас снова и снова.

7 ошибок, которых лучше избегать при написании коммерческого предложения

Вы подготовили коммерческое предложение, отправили потенциальным клиентам по электронной и обычной почте, факсу, через курьера, но клиенты все не идут? Телефоны молчат? Ваши продавцы сидят без дела? Возможно, в коммерческом предложении вы допустили ошибку.

Чтобы понять, какую ошибку вы допустили, ознакомьтесь со статьей «7 ошибок, которых лучше избегать при написании коммерческого предложения» Романа Кострубова, основателя и руководителя студии Masterfraz.