Марина Вишнякова

управляющий партнер PM TEAM

Премирование генерального директора и топ-менеджеров должно опираться на KPI. Как правильно рассчитать объем бонусов исходя из целей компании и показателей эффективности подразделений – читайте в статье.

Система мотивации топ-менеджеров имеет общие черты с мотивированием остальных сотрудников и свои особенности.

Общие положения мотивации менеджеров, включая менеджеров высшее звено, содержат следующие пункты:

• проводится объективная оценка должности, в частности зоны и степени ответственности, сложности выполняемой работы,
• учитываются основные функции и цели сотрудника, доля его участия в достижении целей других сотрудников,
• учитываются не менее 3 и не более 5 KPI сотрудников по основным целям сотрудника,
• учитываются бизнес-процессы, в которых задействованы сотрудники, степень их вовлечения в основной бизнес-процесс.

Количество показателей, которые берутся в рассмотрение, зависят от компании. Однако если их будет меньше трех, картина может оказаться необъективной. Оперировать же шестью и более показателями сложно.

Мотивация топ-менеджеров имеет ряд особенностей. Необходимо учитывать возглавляемый специалистом участок деятельности, проект или процесс, а также стоящие перед ним цели.

Генеральный директор также входит в число топ-менеджеров. Обычно правила для него устанавливаются акционерами. Гендиректор играет роль выразителя их интересов. Он является связующим звеном между акционерами и менеджментом компании.

Если сам генеральный директор входит в число акционеров или даже является единственным собственником, он более заинтересован в результатах своей работы, ответственно подходит к принятию решений, но в целом специфика его работы мало чем отличается от целей, стоящих перед наемным менеджером.

В ряде случае акционеры определяют специфические правила для ключевых топ-менеджеров (например, для коммерческого и финансового). Обычно они содержат желаемый результат деятельности компании, и именно с ним увязываются параметры KPI для топ-менеджеров. Зачастую это заключается в довольно размытой фразе «все топ-менеджеры должны разделять не только прибыль компании, но и ее риски». Если перевести это на язык KPI, то она подразумевает оценку как минимум двух показателей: общей прибыли и рентабельности работы подразделений.

Если топ-менеджеры отвечают за функционирование какого-либо одного подразделения, то гендиректор несет ответственность сразу за все. Его основная задача – обеспечить эффективность вверенного в его управление предприятие. Все «верхние» цели стратегической карты компании, а также ведущие бизнес-процессы включены в зону его ответственности. Гендиректор несет ответственность не только за свою деятельность, но и за работу топов.

Схема целевых KPI генерального директора может быть выстроена одним из двух способов.

Способ 1 – сложный, соответствует классической методике BSC. Этот способ предполагает построение стратегической карты для деятельности гендиректора, которая включает все поставленные цели и распределение их по 4 основным перспективам: развития, клиентов, процессов, финансов. Цели должны находиться в иерархическом порядке. Должны быть отражены взаимосвязи между конкретными задачами.

Вверху каждой из целей черная цифра обозначает ее вес. Самой значимой цели, с максимальным числом связей с другими задачами, назначен вес 1. Остальные веса распределяются пропорционально вкладу в достижение основной цели. На рисунке видно, что самая важная финансовая цель с весом 1 «увеличение капитализации компании». Она и должна являться основной задачей деятельности генерального директора. Для ее достижения необходимо решить две задачи: клиентскую «иметь не менее 70 % доли рынка в регионах присутствия» и процессную «обеспечивать необходимые ресурсы для развития». Этим целям для упрощения назначен одинаковый вес по 0,5.

Стрелками указано, что на выполнение клиенткой цели влияют еще три задачи, все для них определяется уже исходя из коэффициента 0,5. Каждой из них назначен коэффициент 0,17 (для упрощения). Однако цель «иметь эффективную систему управления предприятием» является еще и причиной для выполнения трех других. Именно поэтому ее коэффициент «собирает» вес с других целей. На это указывают стрелки, выходящие из цели. В итоге ее суммарный вес становится 0,5.

Красной цифрой обозначается вес цели по отношению к главной. При этом общая сумма коэффициентов должна быть равна 1.

Примем допущение, что KPI имеет в итоговой системе вес, равный весу цели, к которой они привязаны. Если показателей несколько, их вес пропорционально делит весы цели. К примеру, если коэффициент цели равен 0,35, а показателей оценки три, то их общий вес не должен превышать 0,35.

Стоит отметить, что это довольно серьезное допущение. На практике вес KPI может отличаться от веса цели. Следует расшифровать, цель и ее вес остаются неизменным, однако KPI для нее в конкретный временной период может иметь больший или меньший вес, поскольку компания сосредоточена на быстром операционном результате. Особое влияние оказывает сезонность. Правильнее будет веса KPI назначить к каждой из целей, после чего переформатировать их таким образом, чтобы их сумма была равна 100 %, и уже после взвесить их в соответствии с коэффициентом цели, к которой они привязаны. Однако этот способ считается слишком сложным и применяется редко. Изначально экспертно назначаются веса для целей и стартовые значения KPI, после чего объективность экспертного мнения необходимо подтвердить перевзвешиваением с учетом целей.

При итоговом расчете в рассмотрение берутся только те показатели KPI, коэффициент которых более 0,1. В итоге должна получиться таблица KPI, достаточная для привязки системы мотивирования генерального директора к конкретным показателям. Пример приведен в таблице ниже:

Сумма показателей KPI равна 1. Система мотивирования генерального директора и размер бонуса рассчитываются по следующей формуле:

Бонус = (БФKPI1 х A + БФKPI2 х В +….) х D,

где БФKPI1 – размер бонусного фонда для KPI1. Доля каждого из KPI в общей сумме фонда определяется исходя из его веса;

буквенные обозначения A, B… – коэффициенты выполнения;

D – блокирует выплату бонуса при недостижении минимальных значений показателей. Порог может быть установлен как для деятельности компании в целом, например, должно быть выполнено не менее 80 % плана, так и для каждого отдельного показателя. Значение D может колебаться от 1 до 0.

Использование данной методики эффективно, поскольку она дает возможность учитывать значимость задач и KPI. Однако его применение на практике проблематично в связи с его сложностью. Его используют в тех случаях, когда у компании отсутствует точное понимание значимости целей, их взаимосвязи и приоритетности. Составление стратегической карты позволяет решить эту задачу, отразив ее в итоговой схеме KPI.

Если есть четкое понимание целей, последовательности их выполнения на конкретный период, стоит воспользоваться более простым методом.

Способ 2 – разработка карты KPI «в лоб». Эта методика используется значительно чаще. Для составления системы мотивации гендиректора выписывают все цели, обозначенные акционерами (чаще всего в них входят прибыль и рентабельность). Для них определяется KPI и вес (общая сумма должна быть равна 1). Обозначаются условия, при которых премия выплачивается в полном размере или частично.

В качестве примера возьмем генерального директора, KPI которого измеряется по следующим параметрам:

• поступление денежных средств;
• размер прибыли;
• повторные контракты с клиентами за период (в натуральном или денежном выражении);
• процент выполнения задач верхнего уровня в оговоренный срок;
• выручка на одного сотрудника компании (может рассчитываться в разрезе подразделений или отдельно для производственного или офисного персонала).

Если премирование жестко привязано к KPI, то в таком случае для каждого из показателей должно быть установлено два минимальных значения:

• пороговое значение – если не достигнуть данный показатель, бонус не выплачивается именно по этому KPI,
• блокирующее значение – бонус не выплачивается вовсе, независимо от процента выполнения остальных KPI.

Чтобы несколько смягчить жесткость второго показателя, необходимо ввести отдельный бонус за перевыполнение. В итоге формула расчета суммы премирования включает в себя пять показателей, для каждого из которых установлено свое пороговое и блокирующее значение. Вес для каждого показателя устанавливается акционерами. Рекомендуется обсудить их с исполнителем. В таком случае ожидаемый размер премирования будет соответствовать реальному.

Таблица для расчета премии гендиректора по KPI по методу «в лоб» может выглядеть так:

Для расчета используются плановые и фактические значения, взятые из учетной системы компании. Формула для вычисления размера премии используется та же, что и в первом методе. Методику для вычисления KPI обычно предлагает финотдел на основе данных из системы управленческого учета компании.

При привязке KPI к системе мотивации топ-менеджеров, необходимо учитывать следующие правила:

1. Показатели должны поддерживаться системой учета.
2. Показатели генерального директора должны агрегировать в себе показатели остальных топ-менеджеров (по сути, показатели генерального директора – это показатели компании).
3. Показателей (желательно) не должно быть более пяти или менее трех.
4. Вес показателя коррелирует с долей бонусного фонда, выделяемого на общую премию.
5. У каждого показателя есть пороговые значения, при которых не выплачивается бонус именно по данному показателю.
6. Часто вводится общий стоп-фактор (блокирующее значение) – минимальное значение выполнения показателей, недостижение которого хотя бы по одному из показателей отменяет или существенно снижает совокупную премию, независимо от процента выполнения остальных показателей.

Введение стоп-фактора позволяет избежать перекоса. Он может возникнуть, когда деятельность одного из подразделений оказалась провальной, другое же выполнило план на 100 %, но в итоге прибыли все равно нет. Заплатить бонусы эффективно работавшему подразделению просто не из чего. Кроме того, введение блокирующего показателя не дает топ-менеджерам выбирать между делать то, что важно для компании, или то, что интересно ему самому. К сожалению, эти две деятельности не всегда совпадают.

7. Расчет KPI коррелирует с периодом расчета бонуса.

Если вы платите бонус каждый квартал, показатели тоже должны считаться ежеквартально. Чаще всего для топ-менеджеров, работающих со всем бизнесом, показатели считаются по промежуточным итогам раз в полугодие с финальной корректировкой по году. Более дробные периоды для топ-менеджеров считаются нецелесообразными.

Схема мотивирования генерального директора утверждается акционерами. Обычно она является основой для разработки систем премирования прочих топ-менеджеров компании. Однако на практике часто система мотивации директора применяется исключительно к нему.

Для топ-менеджеров могут быть разработаны индивидуальные схемы выплаты бонусов. Однако большое количество исключений из системы мотивирования делает ее нерабочей. Рекомендуется без особой необходимости не вводить множество индивидуальных условий. Должны существовать определенные правила игры, которые будут учитывать как общие для всех нормы, так и отдельный вклад каждого.

Чтобы избежать противоречия между целями и KPI при применении методики «в лоб» рекомендуется провести каскадирование и агрегирование.

Каскадирование показателей производится без учета целей, то есть создаются гипотезы о том, как могли бы выглядеть цели, к которым привязаны конкретные цели. Для этого показатели верхнего уровня формулируются в виде целей. Делается это для того, чтобы показатели нижнего уровня не входили в противоречие с верхними, а также чтобы избежать появления показателей без привязки к системе.

Итак, для каскадирования необходимо показатели верхнего уровня переформулировать в цели и на их основе с соблюдением правил составить KPI.

Агрегирование – процесс, противоположный каскадированию. Он применяется на предприятиях, где не определены цели высшего уровня и показатели к ним, но существуют поставленные задачи для отдельных подразделений.

Построение единой системы на основе этих данных производится в два этапа.

На первом этапе агрегируются задачи среднего уровня. Выдвигается гипотеза о том, какими могли быть цели верхнего уровня, которые бы при раскрытии в четырех перспективах привели бы к существующим результатам отдельных подразделений. В соответствии с целями необходимо обозначить показатели. Необходимо также сверить получившиеся показатели верхнего уровня и результаты подразделений, проверить их на отсутствие противоречий и полноту.

Если ранее каскадирование целей не было проведено и оно не планируется, необходимо переходить ко второму этапу. Он подразумевает каскадирование вниз показателей среднего уровня. Это позволяет избавить систему мотивации от  показателей, не привязанных ни к одной из целей.

Стоит отметить, что исправление уже существующих менеджерских методологических ошибок занимает больше времени и требует больше затрат, чем изначальное логическое проектирование системы по принципу снизу вверх. Но на практике агрегирование целей и показателей и каскадирование их вниз на уровне подразделений – популярная и даже модная мера.

Такая методика часто применяется для автоматизации применяемой системы показателей и мотивирования либо при переходе на другую систему. В ходе автоматизации могут всплывать «белые пятна», которые были созданы в процессе очередной организационной трансформации процессов (показатели могут существовать в реальности, но не отражаться в системе или наоборот). Агрегирование позволяет также выявить проекты, работающие по схеме: «сам себе поставил задачу, сам ее выполняю и сам же контролирую». При этом она может быть не привязана к разработанным целям и действующим бизнес-процессами. Дополнительно могут быть обнаружены второстепенные неучтенные цели и привычные показатели, которые не соотносятся с текущими задачами, но при этом регулярно используются.

Краткий вывод из всего: цели со стратегической карты компании – это обычно цели генерального директора. KPI к этим целям – его KPI. Но ведь никто не обещал генеральному директору легкую жизнь.