Игорь Авдеев

бизнес-консультант, аналитик, эксперт по теории организации и бизнес-планирования

В науке менеджмента существует два подхода к решению управленческих задач – проектный и процессный.

Последние четверть века в рамках отечественной управленческой мысли преобладала сугубо проектная направленность. Порой доходило до грустно-смешных моментов: на собеседованиях кандидатов на топ-позиции спрашивали, что важнее – результат или процесс? И ответить в том смысле, что правильно выстроенные процессы очень важны, потому что только они и позволят обеспечить гарантированный результат, считалось даже признаком дурного тона. Предполагалось, что для настоящего управленца результат важнее, а процесс вообще вторичен. Принцип «победителей не судят» объявлялся основной и единственной нормой организации управленческой деятельности.

В этой парадигме проектный и процессный подходы противопоставлены друг другу. Но это совершенно неправильное понимание менеджмента. Так как эти понятия не противоречат один другому, а просто применяются в разных целях. 

К  примеру, если речь идет об организации конкретного мероприятия, единственного в своем роде и не повторяющегося, такого как Олимпийские игры в Сочи в 2014 году, имеет смысл применять именно проектный подход. Также он успешно применим для фирмы, которая изначально создавалась с целью решить одну задачу. В этом случае и команда собирается для достижения единственной конкретной цели, и управляющий подбирается с соответствующими навыками проектного управления. 

Но если речь идет про обычный бизнес, у которого имеется миссия, стратегия, цели, задачи, приоритеты развития, если собственник затеял не фирму-однодневку, а хочет долгоиграющий бизнес, то, разумеется, главным для него должно стать внедрение именно процессных методов управления.Предвижу в этом месте нашего повествования стандартные возражения от представителей строительной отрасли, которые привыкли считать возведение каждого отдельно взятого объекта для клиентов новым проектом. Как я уже говорил, проектный подход может быть применим не ко всем стройкам, а только к единичным, уникальным сооружениям типа олимпийских объектов или футбольной арены в Санкт-Петербурге. Причем в случае компании, которая специализируется на строительстве футбольных стадионов, такой подход можно использовать уже с натяжкой. 

А если компания работает в сфере коттеджного строительства? Казалось бы, техническое задание каждого из объектов естественно требует отдельного руководителя проекта. Но, скорее всего, верно другое – необходимы качественно выстроенные процессы обработки заказа клиента, порядка финансирования строительства, снабжения и логистики, финансового учета и контроля, которые можно будет применить при каждом новом строительстве очередного объекта. Как видно, речь идет уже не о проектном подходе, а о процессном.

Чтобы избежать терминологической неопределенности и путаницы понятий, сразу оговорю, что понимаю под «процессным подходом» в контексте данной статьи.

При этом описание и внедрение процессов не является самоцелью. Оно должно быть максимально простым и понятным для всех работников компании и служить конечной цели оптимизации и повышения эффективности бизнеса. 

Здесь крайне важно удержаться от другой крайности, тоже довольно вредной – фетишизации процессов как таковых и попыток построить систему управления, полностью оторванную от человеческого фактора. Упование на процесс в отрыве от персонала столь же пагубно отразится на бизнесе, как и стремление достигать результата и высоких показателей любой ценой.

На самом деле нет ничего плохого в том, что бизнес-процессы в некой компании «Х» написаны под имеющийся персонал и «заточены» под опыт, навыки и знания конкретных сотрудников. Наглядный пример: если у вас в команде играет Лионель Месси, то просто глупо этим не воспользоваться и не выстроить тактику игры, отталкиваясь от максимально эффективного использования такого мастера.

Однако вернемся к тенденциям. Как уже говорилось выше, последние 20–25 лет прошли под знаком «проектного» подхода. О причинах этого явления можно долго рассуждать, и по всей видимости их немало. Лично мне представляется, что главная причина заключается в специфике нашего бизнеса, а если пойти несколько дальше, то в специфике нашего бизнес-менталитета. 

Поскольку современная модель капитализма в России насчитывает практически четверть века, то очевидно, что, с одной стороны, «правила игры» у нас в стране еще не вполне устоялись, а с другой стороны – не устоялась привычка доверять стабильности этих самых правил. Бизнесменов сложно в этом обвинить. Даже для обычного гражданина, далекого от деловых кругов, процессы последних лет с налогами и пенсионными накоплениями вовсе не настраивают на позитивный стабильный лад. Стоит ли говорить о предпринимателях, которые куда более чувствительны к подобным изменениям. 

Отсутствие предсказуемости не вызывает желания выстраивать долгую последовательность развития бизнеса. Гораздо более предпочтительными выглядят схемы, позволяющие быстро оборачивать «короткие» деньги, особенно если это связано с извлечением значительных ресурсов в виде маржинального дохода. В условиях неопределенности всегда действует принцип «здесь и сейчас»: любой рубль, полученный сегодня, выглядит предпочтительнее, чем два рубля, которые могут быть получены завтра. 

При таком подходе ценность специалистов, умеющих выстраивать долгосрочные процессы, совершенствовать текущий бизнес в рамках выбранной стратегии, не отвлекаясь на сиюминутные результаты и локальные успехи и неудачи, в значительной степени стремится к нулю.

Однако, к счастью, в последнее время наметилась тенденция к изменению этого тренда – в первую очередь благодаря интересу предпринимательского сообщества к теме бережливого производства. Сейчас даже модно рассуждать о Кайдзене, системе 5S, Канбане. Если вы в своей компании внедряете бережливое производство, стало быть, вы в теме, и, скорее всего, вы современный владелец бизнеса. Если же японское словечко «муда» вам не знакомо, есть вероятность, что вы уже отстали от жизни. К теме lean-production я еще вернусь, а пока просто отмечу, что мода на него неизбежно приведет к росту спроса на управленцев именно процессного подхода, людей системных и методически грамотных.

Дело в том, что упомянутый выше кайдзен – это не просто инструкция или свод взаимосвязанных правил, которые можно в один прекрасный день взять и внедрить раз и навсегда. В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование» и по сути является не методикой, а философией.

Из этого определения становятся понятными две вещи. Первое: к философии кайдзен, как, впрочем, и к любой философии, принципиально невозможно подходить с мерками проектного мышления, так как любой проект по определению является конечным. Он завершается, когда достигаются заранее поставленные цели, а совершенствование – это непрерывный процесс, результат которого идеален и практически недостижим. 

Второе: так как мы говорим об улучшении стандартов процессов и действий, то как минимум эти процессы и действия должны быть формально и кратко описаны. И вот тут-то как раз и наступает торжество процессного подхода!

Изначально теоретики науки менеджмента рассматривали функции управления как отдельные и независимые. Основных, как известно, четыре: организация, планирование, мотивация и контроль. Однако в рамках процессного подхода сформировалось преобладающее мнение, что рассматривать функции менеджмента правильно не по отдельности, а именно в комплексе, как взаимосвязанные и взаимозависимые, объединенные и пронизанные связующими принципами: организационными коммуникациями и принятием решений. Уже сейчас, по крайней мере в производственных компаниях, востребованы представители управления, умеющие разработать план, формализовать бизнес-процесс, разработать систему мотивации персонала. Эволюция бизнеса приведет к дальнейшему повышению спроса на управленцев с процессным типом мышления.

Нельзя не отметить, что и в случае с бережливым производством, и в случае с реабилитацией незаслуженно заброшенного процессного подхода, как это обычно и бывает, выяснилось, что все новое – это хорошо забытое старое. 

Одним из ценных качеств, ключевых навыков менеджера является умение планировать. В настоящее время общепризнанной методикой планирования и целеполагания является методика SMART.

SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов: 

конкретный (specific); 

измеримый (measurable); 

достижимый (attainable); 

значимый (relevant);

соотносимый с конкретным сроком (time-bounded). 

Иными словами, руководитель должен не просто ставить задачи, а делать это правильно. Любой целевой пункт плана должен быть максимально конкретно описан и понятен. Цель должна быть измерима в абсолютных или относительных показателях, принципиально достижима, значима для компании в рамках выбранной стратегии. Срок выполнения каждого пункта плана должен быть точно определен.

Впервые аббревиатура SMART была использована в ноябре 1981 года Джорджем Дораном в журнале Management Review. То есть вроде бы «импортная штучка». Но если вспомнить, как учили планированию в высшей партийной школе СССР, то выясняется, что и там говорили: «Для разработки качественного плана в нем должны быть указаны: мероприятие, предполагаемый к достижению показатель в абсолютном или относительном выражении, документ, подтверждающий выполнение пункта плана, ответственное лицо и срок исполнения». Не возникает ли ощущение некоторого дежавю? Только модным словом SMART это, конечно, не называлось. 

Высшие партийные школы существовали в СССР с 1946 по 1991 годы. Причем если до ХХ съезда КПСС еще можно было говорить о том, что в этих школах обучали в основном идеологии и партийному строительству, то реформы Н. С. Хрущева сильно изменили сущность происходящего. Выпускники этих учебных заведений должны были быть универсалами в вопросах экономики и «немного» знать о партийном строительстве (на это отводилось около 5% учебного времени). Таким образом, отечественные управленцы, так называемые «красные директора», умели правильно разрабатывать стратегии и грамотно ставить задачи своим подчиненным задолго до того момента, когда господин Джордж Доран ввел в обиход красивое словечко SMART (что, конечно, нисколько не умаляет заслуг автора в деле построения здания теоретического менеджмента).

Вернемся, однако, к тематике бережливого производства. Как известно, одним из основных его инструментов является пресловутая система «5S». Принято считать, что система организации и рационализации рабочего места (рабочего пространства), была разработана в послевоенной Японии. 

5S – это пять японских слов или 5 шагов (5 Step):

сэири – «сортировка» (нужное-ненужное) – четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;

сэитон – «соблюдение порядка» (всему свое место) – организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать;

сэисо – «содержание в чистоте» (уборка) – содержание рабочего места в чистоте и опрятности;

сэикэцу – «стандартизация» (поддержание порядка) – необходимое условие для выполнения первых трех правил;

сицукэ – «совершенствование (буквальный перевод – воспитание)» (формирование привычки) – воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

К сожалению, до сих пор малоизвестен тот факт, что при разработке японской системы менеджмента использовались наработки русского ученого Алексея Капитоновича Гастева, основателя и директора Центрального института труда (ЦИТ).

В феврале 1921 года на Первой Всесоюзной конференции по научной организации труда Гастевым впервые были оглашены правила «Как надо работать».

Эти правила-памятка были напечатаны в газетах «Известия», «Труд», рабочих газетах и журналах по научной организации труда.

Памятка представляет интерес для сравнительного анализа с японской системой 5S. Впрочем, читатель может вынести собственное суждение, поэтому приведем документ полностью, дополнив его только колонкой сравнения с японской методикой (в версии автора).

Не правда ли, впечатляет? Любознательный читатель вполне может самостоятельно продолжить подобные изыскания, открыв советские учебники по организации производства 70-х и 80-х годов прошлого века и сравнив их главы и разделы с главами и разделами основополагающей книги Джеймса Вумека «Бережливое производство». Довольно быстро вы убедитесь, что процессный и системный подход к управлению всегда был нашей сильной стороной, а основы научной организации труда были качественно проработаны отечественными учеными задолго до появления книги господина Вумека. 

Вопрос, как видно, вовсе не в том, почему у нас всего этого не было, а в том, как мы умудрились в погоне за сиюминутными результатами все это потерять. Хотя времена меняются, и есть все основания полагать, что уже в ближайшее время процессный подход к управлению компаниями займет подобающее ему лидирующее место в системе практического менеджмента.

 Журнал Management. N 1 (45) 2018 г.