Андрей Чепакин

коммерческий директор компании ELMA
andrey.chepakin@elewise.com

Многие компании описывают бизнес-процессы. Это позволяет выстроить работу, наладить взаимодействие между подразделениями компании, однако кроме этого процессами нужно управлять. Есть хорошее выражение: doing things right VS doing the right things (с англ. «делать вещи правильно против делать правильные вещи» – Прим. ред.). То, что бизнес-процесс регламентирован, обеспечивает его стабильную работу, но все ли этапы процесса действительно необходимы? На каких участках формируется очередь задач, и где происходит дублирование данных? Насколько эффективен процесс в целом и как повысить эту эффективность?

Чтобы ответить на эти вопросы, проанализируйте бизнес-процессы. Это позволит вам понять, где проседает эффективность и что можно улучшить. Идеальный вариант – вести работу по анализу и оптимизации процессов непрерывно.

В терминологии BPM (Business Process Management, концепция процессного управления организацией) бизнес-процесс – это последовательное выполнение бизнес-функций несколькими структурными подразделениями компании.. Процесс проходит сквозь границы отделов и подразделений и отвечает на вопрос, как результат, продукт или услуга создаются и доставляются внутренним или внешним потребителям.

Управление процессами также выходит за рамки отделов предприятия. То, что каждая структурная единица по отдельности выполняет свои функции, еще не гарантирует того, что бизнес-процесс в целом работает эффективно. Согласно процессному управлению важная роль отдается организации взаимодействия подразделений – на всех этапах, от старта бизнес-процесса до завершения.

Таким образом, если традиционный функциональный менеджмент обеспечивает работоспособность на уровне отделов и подразделений, выполняющих определенные бизнес-функции, процессное управление концентрируется в том числе на эффективности взаимодействия между несколькими подразделениями предприятия. Это обеспечивает предоставление продукта или услуги потребителю с максимальной производительностью и эффективностью.

Кроме того, в любой компании не один, а множество бизнес-процессов. Те, которые предоставляют товар или услугу внешнему клиенту и генерируют прибыль предприятия называют основными. В компаниях также действуют обеспечивающие процессы (например, кадровые процессы, АХО), а также бизнес-процессы управления (процессы контроля показателей деятельности, мотивационная политика и другие). Бизнес-процессы компании могут быть достаточно простыми или, наоборот, сложными, разветвленными с большим количеством задействованных подразделений и, соответственно, сотрудников. Однако для удобства изложения мы будем рассматривать процесс в виде простой последовательности операций (схема 1).

Схема 1. Бизнес-процесс, смоделлированный согласно нотации BPMN 2.0

Нотация по моделированию бизнес-процессов BPMN (The Business Process Modeling Notation) – новый стандарт для моделирования бизнес-процессов и сетевых услуг, который впервые был выпущен BPMI Notation Working Group в мае 2004 года. Последняя версия нотации BPMN 2.0 вышла в 2010 году.

В ходе любого бизнес-процесса можно выделить объект, который движется внутри процесса – это единица потока (например, одна заявка на выпуск банковской карты, один посетитель кафе или одно обращение в call-центр). Чтобы получить первичную информацию о том, как работает процесс, можно измерить три базовые метрики:

1. Скорость потока – количество единиц потока, выходящих из процесса в единицу времени (например, количество заявок на выпуск карты, которые банк обрабатывает в день).

2. Время цикла – время, которое единица потока находится внутри бизнес-процесса (например, время обработки одной заявки на выдачу банковской карты).

3. Запасы процесса – количество единиц потока, которые в данный момент времени находятся внутри процесса (например, количество заявок на выпуск карты, находящихся в обработке в 13:00).

Вычисляя базовые метрики, пользуйтесь Законом Литтла[1]. Он гласит:

запасы процесса = скорость потока × время цикла

Зная значения двух метрик, вы всегда сможете вычислить третью.

Рассмотрим это на примере процесса выдачи банковских карт. Узнать время цикла такого процесса не сложно – можно посмотреть в учетных системах или просто спросить у руководителя направления. Допустим, период обработки заявки с момента обращения клиента в банк до выдачи готовой карты составляет 2 рабочих дня. Мы также можем узнать запасы процесса (количество заявок, поступающих в день) – например, 160 заявок. Следуя Закону Литтла, вычисляем скорость потока – 80 заявок на выдачу карты обрабатывается в день. Возникает вопрос: это максимальное количество заявок, которые банк может обработать в течение дня, или процесс может работать эффективнее?

[1] В теории массового обслуживания, разделе теории вероятностей, законом Литтла (англ. Little’s law, также результатом, леммой, формулой Литтла) называют сформулированную американским учёным Джоном Литтлом теорему:

Долгосрочное среднее количество L заявок в стационарной системе равно долгосрочной средней интенсивности λ входного потока, умноженной на среднее время W пребывания заявки в системе. Алгебраически, L = λW.

Иными словами, при заданной интенсивности входного потока время в системе пропорционально количеству заявок в системе.

Чтобы определить мощность бизнес-процесса и выявить его проблемный участок потребуется измерить всего один параметр – время выполнения входящих в процесс операций. Если у вас не используются учетные системы, целенаправленно засеките время или спросите у сотрудников. Зная, сколько времени выполняется операция и количество исполнителей, вы можете вычислить ее мощность.

Например, время выполнения операций процесса составляет: 10; 23; 15 и 10 минут (см. схему 2). Для простоты предположим, что каждую из них выполняет только один сотрудник. Вычисляем мощность – количество операций, выполняемых в час (можно измерять в днях, неделях и т.д.). В нашем случае мощность составит 6; 2,6; 4 и 6 операций в час.

Схема 2. Вычисление мощности операций и проблемного звена процесса

Операция с наименьшей мощностью и есть проблемное звено бизнес-процесса. Неважно, насколько эффективно отрабатывают другие участки – узкое место будет тормозить поток. Мощность процесса всегда равна мощности его проблемного звена.

Наличие проблемного участка в процессе может иметь разные последствия для бизнеса. Все зависит от спроса – сколько единиц потока за период «входит» в процесс. Если банк принимает 2 заявки на выдачу карты в час, а мощность процесса равна 2,6 – ситуация в норме. Однако, инвестируя в маркетинг и повышая спрос на услугу, не оптимизировав при этом бизнес-процесс, вы рискуете потратить средства в пустую. Кроме того, возникает вопрос утилизации ресурсов: насколько загружены сотрудники/оборудование и можно ли использовать ресурсы эффективней.

Важно помнить, что у любого бизнес-процесса есть заказчик. Это сотрудник компании или внешний потребитель, и процесс работает для него. Результат деятельности, продукт или услуга, которые создаются в ходе процесса, должен иметь ценность для заказчика. Значит, выгоды, которые он получает, должны превышать жертвы в виде затрат времени, денег и прочих ресурсов на выбор, приобретение или ожидание результата (см. схему 3).

Схема 3. Ценность процесса для заказчика

Чтобы получить банковскую карту, человеку нужно прийти в офис или можно подать заявку онлайн, это займет неделю, и карту выдадут в тот же день – оптимизируйте бизнес-процессы исходя из потребностей заказчика и формируйте расширенные метрики, чтобы контролировать их исполнение.

Примеры расширенных метрик процесса, сформированных на основе ценности для заказчика

Благодаря расширенным метрикам можно собирать статистику, насколько процесс соответствует ожиданиям заказчика, и своевременно реагировать на проблемы.

Еще один способ улучшить процесс – провести анализ текущего регламента. Этот метод мы выработали на основе более 10 лет практики внедрения BPM-системы для автоматизации бизнес-процессов в компаниях из самых разных отраслей. Здесь работает правило – для исполнения любой задачи по любому бизнес-процессу сотруднику нужно выполнить 4 активности: воспринять информацию, принять решение, выполнить действие и получить обратную связь (контроль).

Представим, что сотрудник call-центра принимает звонок от клиента. Он должен выслушать и понять суть обращения – то есть воспринять информацию. Если мы не дали ему никаких вариантов, кроме как занести тикет, значит он не принимает решений и этот этап равен нулю. Выслушав сообщение, сотрудник заполняет тикет – выполняет действие, после чего информационная система моментально дает ему обратную связь – например, выводит уведомление «тикет принят». Это и есть четыре активности, необходимые для выполнения задачи.

Другой пример – руководитель отдела получает задачу согласовать оплату счета. Первое, что он должен сделать, – понять, что за счет, за какую услугу, посмотреть документы. Это восприятие информации. Руководитель может согласовать, отменить или приостановить оплату – ценность этой задачи в принятии решения. Если процесс автоматизирован в информационной системе, для выполнения действия сотруднику достаточно нажать соответствующую кнопку. Система мгновенно дает обратную связь – например, сообщение, что счет отправлен в бухгалтерию, ну и по факту оплаты руководитель получает уведомление в системе.

Таким образом, любую задачу процесса можно проанализировать с точки зрения 4-х активностей исполнителей. Это позволяет понять, какие задачи какую ценность формируют, какие из них можно оптимизировать, а какие вовсе исключить (см. схему 4).

Схема 4. Пример анализа процесса продаж в торговой компании

Оцените задачи процесса с точки зрения полноты данных, которые получают исполнители на этапе восприятия информации – они доступны сразу, или сотруднику нужно смотреть в несколько ИТ-систем, уточнять сведения у коллег. Подумайте, действительно ли нужен конкретный шаг – часто в процессах встречаются задачи с пустой активностью принятия решения (например, согласования, которые никому не нужны). Все это прямые кандидаты на оптимизацию.

Задачи по обработке и преобразованию данных, которые сейчас выполняются вручную (например, проверка наличия спецификации на складе, расчет стоимости заказа) можно автоматизировать с помощью бизнес-приложений. В случае принятия сложных решений, можно помочь сотрудникам, сформировав определенные бизнес-правила – например, автоматизировать проверку условий (если счет не превышает сумму Х, остаток на текущих счетах не меньше Y, то счет можно оплатить).

В ходе такого анализа, не прибегая к сложным расчетам, можно выявить пути улучшения бизнес-процесса. Кроме этого, часто возникают идеи по развитию процесса, связанные с повышением ценности для заказчика.

Например, при анализе процесса продаж торговой компании (см. схему 4) было выявлено: если продукции по спецификации клиента нет на складе, заказчику предлагают привезти изделия под заказ. Руководство компании ввело новый сценарий работы – предлагать аналоги продукции, которые есть в наличии, а также скидку от стандартной цены. На практике это дало неожиданные результаты. Услуга стала очень востребованной у заказчиков. Все больше клиентов стали обращаться к менеджерам изначально с просьбой не только просчитать стоимость, но и подобрать аналоги по конкретной спецификации, чтобы впоследствии сравнить их и определиться, какое оборудование закупить. Таким образом, изменив процесс работы с заказчиками, компания значительно увеличила поток входящих заявок и объем продаж.

Главное, что нужно четко понимать – все бизнес-процессы в любой компании меняются. Имея большой опыт сотрудничества в области автоматизации бизнес-процессов с компаниями и среднего, и крупного бизнеса, мы часто видим одну и ту же проблему. Многие занимаются регламентацией, описывают бизнес-процессы, но гораздо меньшее число компаний понимают, как анализировать процессы и осознают необходимость их непрерывного улучшения.

Не бойтесь изменять бизнес-процессы. В каждой компании они меняются со временем. Это обусловлено усилиями по их оптимизации, развитием бизнеса, а также внешними изменениями рынка и предпочтений клиентов. Вы должны иметь возможность гибко реагировать на внутренние и внешние изменения.

Мы предлагаем несколько простых идей и способов, которые вам помогут:

1. Определите заказчика процесса (или сегменты заказчиков) и его потребности. Возможно какие-то из выгод, которые предоставляет процесс, не имеют ценности для потребителя, а какие-то стоит развивать.

2. Анализируйте бизнес-процесс согласно базовым и расширенным метрикам, сформированным на основе потребностей заказчика (на бумаге, в Excel, с помощью контрольных карт Шухарта или любых специализированных ИТ-систем).

3. Оптимизируйте процесс согласно 4 активностям исполнителей на каждом шаге.

4. Быстро внедряйте изменения в процессы – через день, неделю, максимум месяц. Это очень важный момент, который стоит иметь в виду при выборе решений для автоматизации бизнеса. Всегда задавайте себе вопрос, сколько времени и других ресурсов вам потребуется, чтобы изменить процесс, работающий в той или иной ИТ-системе.