Дейл Карнеги, американский психолог, сказал: «Далеко идущий человек – тот, кто отважится пойти на риск». Красиво и правильно сказано, но за этой цитатой тянется шлейф опасений и эмоций. Возникают сомнения: «а вдруг не получится, а вдруг кто-то подведет»…

Страх совершить ошибку относится к ключевым страхам большинства людей. В бизнесе он прикрывается безынициативностью, многочисленностью статусов, откладыванием принятия решений и бюрократией. Эффективный руководитель умеет увидеть эти страхи и показать варианты решения проблемы, с упором на устранение ее причины, а не следствия.

Итак, рассмотрим три основных страха менеджеров проектов и методы их устранения.

Ключевым лицом, несущим ответственность за взаимодействия с клиентом, как раз и является менеджер проектов. В его обязанности входит вся двухсторонняя коммуникация:

• переговорный процесс от «А» до «Я»,
• определение задач,
• контроль за получением результата,
• предложение вариантов решения,
• защита идей,
• раскрутка проекта,
• заинтересованность команды и так далее.

Квалифицированный специалист – это еще и отличный психолог, интуитивно чувствующий людей – клиента и коллег. Возникновение кризисных ситуаций – обыкновенная часть его работы. В идеале он должен принимать подобные ситуации достаточно хладнокровно, трезво оценивая и понимая, что кризисов избежать невозможно, а значит, надо смириться с этим фактом и свести все риски к минимуму.

Но на самом деле все происходит с точностью наоборот: постоянно присутствуют эмоциональные срывы, которые стают причиной разрушения рабочего процесса.

Страх отпугнуть клиента превращает менеджера проектов в пугливого, слабовольного исполнителя, выполняющего прихоти заказчика. Нереалистичные сроки? – Выложимся! Откорректировать функциональность? – Сделаем! Переделать все тексты? – Пожалуйста! Так постепенно специалист прекращает отстаивать интересы компании, которую представляет, отдавая предпочтение заезженной фразе: «клиент прав всегда!»

Демотивированная команда показывает серенький результат, атмосфера внутри коллектива накаляется. На выходе – неудачный продукт, разочарование в своих способностях, в худшем случае – нервное потрясение и заявление на увольнение.

Одна из главных задач специалиста, отвечающего за успешное выполнение проекта, – уметь сказать клиенту «нет», наводя аргументы позиций своей компании, предлагая другие варианты решения ситуации. Вы в своей области профессионал, ваша команда владеет уникальными данными. В этом случае «нет» будет означать не столько опровержение точки зрения клиента, сколько презентацию альтернативного предложения.

Аргументы клиента: «Наш бюджет ограниченный, он покроет работу с одним продуктом для промо сайта (видео- и фотосъемка), но нам хотелось бы представить на нем 3 модели продукта, чтобы у пользователя была возможность выбора».

Первый ответ представителя компании: «Я должен вас разочаровать, но мы не сможем выполнить эту задачу».

Второй ответ: «Я очень сожалею, но мы не можем помочь в реализации вашего требования, поскольку выполнить съемку для 3-х продуктов после согласованного одного невозможно. Предлагаем придерживаться разработанного варианта осуществления задачи».

Третий ответ: «Мы знаем конечную цель. Для всех продуктов полноценную видео- и фотосъемку провести не получится, так как не вложимся в отведенное время, бюджет и планы. Но мы досконально изучили задачу, и у нас есть вариант обоюдно приемлемого решения для промо сайта.

Нам известно, что вы располагаете отснятыми фото остальных моделей проекта. Предлагаем определиться с основным, для которого мы обеспечим полноценную съемку, а 2 дополнительных представим на площадке, взяв за основу ваши материалы. Наши специалисты берутся их обработать и подготовить для сайта, а также разместят их в промо проекте. Так мы реализуем поставленную задачу с достижением конечной цели в полном объеме».

Третий ответ самый правильный. Он показывает, что персонал проработал все аспекты, искал выход из ситуации и нашел единственно правильное решение. Тут просматривается гибкость, не переходящая за линию соблюдения баланса выгоды и для себя, и для клиента, который чувствуя такое отношение, согласится на предложенный вариант.

Помните, для заказчика вы партнер – специалист, понимающий его цели, изучивший его продукт, знакомый с его целевой аудиторией. Вы – сторонник удачного продвижения его бизнеса, а не оппонент. Верно произнесенное «нет» предохраняет от ошибок, глупостей и субъективного подхода.

Часто причиной неэффективной работы менеджера проектов может стать неумение распределять полномочия на остальных членов команды. Один неудачный опыт неслаженной деятельности накладывает отпечаток и провоцирует страх. Но в основном боязнь делегирования полномочий является обычным недоверием коллегам.

При этом руководитель проекта берется за всю работу: занимается разработкой дизайна, выполняет задачи копирайтера и так далее. Он становится универсалом, уверенным в том, что он все сделает безукоризненно и обращаться к коллегам ему не стоит. Менеджер проекта забывает, что его функция заключается в управлении исполнением задач, а не в личном выполнении всех обязанностей.

Как результат таких заблуждений – обесценивание менеджера проекта, отвлечение от приоритетных задач, нарушение сроков и сомнительное качество продукта.

Нежелание, неумение распределять полномочия – серьезный недостаток в менеджменте. Его надо ликвидировать, и чем быстрее, тем лучше. Хорошо, что этот недостаток в управлении поддается коренному исправлению.

Делегируйте полномочия каждому члену вашей команды ответственно и уверенно, чтобы ни у кого не возникало сомнений и лишних вопросов.

Установите стандарт качества – бенчмаркинг даст шанс настроиться с исполнителем на «одну волну», при этом оценка результата будет намного объективней.

Этот страх весьма распространен. Проявляется он в резкой реакции менеджеров проектов на критические замечания, в игнорировании предложений коллег «по цеху» и внутренних личных конфликтах.

Корни страха произрастают из боязни показаться некомпетентным, выглядеть глупым и слабым. Для того чтобы этот стереотип был разбит в «пух и прах», понадобится открытое признание некомпетентности в некоторых вопросах, обращение за помощью к коллегам и в очевидных преимуществах работы в команде.

Личный пример устраняет концепцию «профессионалов исключительного уровня» к «специалистам, постоянно совершенствующимся». От признанного «эталона» к качественно высокому уровню «впереди шагающего».

Каждому руководителю проекта всегда открыты двери к обучению  «менеджменту страхов»: признанию их, использованию индивидуальных методов для их устранения и контроля результатов.

Помните, что вы работаете с людьми, а не с роботами. Организуя рабочий процесс, учитывайте, что страхи всегда присутствуют. Это поможет ликвидировать иллюзии, опираться на реальные результаты и продолжать отшлифовать рабочие моменты.